“Just in time” или “Just in case”?
Сотрудники, принимающие участие в цепочке поставок в розничной торговле, в вопросе обеспечения магазинов товаром должны стремиться к «золотой середине». Запасов должно быть не слишком много, но и не слишком мало. То есть, товара должно хватать для удовлетворения покупательского спроса без вымывания позиций из ассортимента. В то же время, остатков не должно быть слишком много, чтобы не возникало проблем с их хранением в самих магазинах.
Подход очевиден, однако на практике все не так просто. На ситуацию влияют также и коммерческие проблемы. Это касается системы пополнения запасов: в магазинах используется метод Min Max, распределения или запускаются динамические системы? Сегодня общая тенденция в пополнении остатков сводится к стремлению отправить в магазины больше товара для запаса, чем они нуждаются. Этому есть несколько объяснений.
1) В некоторых случаях у ритейлера менеджер по закупке руководствуется, в основном, продажами, но не учитывает текущие остатки. Закупщику, а иногда и бизнесу в целом, нужно добиться быстрых результатов за короткий срок. Иногда дополнительное затаривание товаром для ритейлера служит как вариант быстрого выполнения цели по продажам. В таком случае распределение – самый быстрый способ отправить побольше запасов в магазины.
2) Желание получить дополнительный доход в виде бонусов – еще один фактор, влияющий на закупки. Многие ритейлеры получают скидки или бонусы от поставщиков при выборке определенного объема товара. Когда в приоритете ритейлера работа по такой схеме, закупщики стремятся распределить как можно больше товара по всей сети с целью получения максимально возможных скидок или бонусов. Еще один вариант – менеджеры стараются подчистить остатки на централизованном складе ритейлера, проталкивая запасы в магазины и освобождая место для новых партий товара.
3) Даже если менеджеры по закупке не замотивированы дополнительными бонусами от поставщика, в коммерческой среде бытует общее убеждение: чем больше товара вы отгрузите в магазины, тем больше продадите. Больше витрины приносят большие продажи. Это правда, но есть и разумные пределы. На протяжении многих лет я проводил исследования и пришел к выводу: большие витрины действительно могут улучшить видимость конкретной позиции и увеличить продажи. Однако это также влечет череду дополнительных издержек. Размеры торговых залов магазинов ограничены. Вполне возможно, что даже если вы отправите в торговую точку в два раза больше запасов, на витрину все равно поместится в два раза меньше позиций. Распределяя больше товара, вам, возможно, придется в два раза дольше проводить акцию, чтобы подчистить остатки на складе и освободить место под товар для следующей промо-акции. Существует некий баланс: акцент на дополнительные продажи одного продукта снижает возможности рекламировать или выкладывать на витрине другие товарные позиции. Кроме этого, над ритейлерами, которые не очень хорошо справляются со сбытом остатков товара, нависает угроза, что магазины просто утонут в своих запасах. Бывает, что несколько менеджеров борются за свободное место в магазинах, из-за чего стараются максимально быстро наполнить витрины своей продукцией. Чем больше запасов – тем больше продаж, но без правильного контроля процесса положительный результат будет временным, а вот последствия могут обойтись очень дорого.
4) Еще один важнейший фактор – боязнь потерь в продажах. Менеджерам лучше держать запас в магазинах, чем рассчитывать на цепочку своевременных поставок. Они мотивируют это так: «Товар на центральном складе не продается». Если вдруг резко поменялась погода, стало жарко или холодно, нужны запасы, которые на складе магазина доступны быстрее, чем доставка с главного склада ритейлера . Еще одна ситуация: нужно провести акцию и сделать скидку на товар, чтобы соответствовать цене конкурента, но при отсутствии запаса акционного товара в магазине мы теряем в продажах. Ко всему вышесказанному добавьте еще и чрезмерные ожидания, которые так присущи всем связанным с торговлей людям. Вы обнаружите, что прогнозы преувеличены, а товара распределяется гораздо больше, чем того требуют реальные тенденции продаж. Менеджеры всегда стремятся загрузить магазины запасами товара как можно раньше или сразу, не дожидаясь статистики первых продаж. Команды цепочки поставок учатся делать отгрузки «точно в срок», тогда как остальная часть организации работает по принципу запасов «про запас».
Все перечисленные выше факторы приводят к тому, что центральный офис стремится затарить магазины сильнее, чем это необходимо. Для контроля процесса пополнения запасов должны устанавливаться строгие ограничения для менеджеров на количество товара, которое они могут отгрузить в магазины. Менеджеры должны сами нести ответственность за продажу остатков товаров в магазинах, или их работа должна проверяться и контролироваться еще одним независимым подразделением в цепочке поставок. Иногда все три условия обязательны. А порой настоящей проблемой может стать чрезмерно самоуверенный в себе «профессионал», а не вся его команда. Ритейлеры обычно стремятся распределить слишком много товара и, как правило, в очень много магазинов. Это напоминает историю с Рождеством или китайским Новым Годом. Во всем мире наблюдается одна и та же тенденция: сезон праздничных продаж наступает все позже и позже. Потребители часто откладывают покупки до последнего момента. Они знают, что, если еще немного подождут, в последний момент ритейлеры, скорее всего, начнут паниковать и снижать цены. Несмотря на это, менеджеры все-таки стараются заведомо отгрузить большие объемы товара в магазины. Они жаждут заполнить витрины, занять свои места в торговом зале и ознакомить клиентов с ассортиментом, к которому покупатели смогут вернуться, когда решат делать покупки. По поводу подобных сезонных циклов дискуссии не прекращаются. Большинство ритейлеров ежегодно переносят даты запуска поставок ближе или дальше от начала сезона (или праздника).
Будучи специалистом в цепочке поставок, я всегда предпочитаю принцип «придержать коней». Есть много веских причин держать запас в магазине, но существуют не менее важные причины все же оставлять запас в резерве на главном складе ритейлера. Логистика – это наука военных. Менеджер по закупкам, который занимается обслуживанием 200 магазинов, находится в том же положении, что и полководец армии с 200 батальонами на линии фронта. С одной стороны, вы хотите, чтобы в запасе у каждого батальона было достаточно боеприпасов для мгновенной атаки. С другой стороны, вы никогда не знаете, где боевые действия будут самыми масштабными. Поэтому важно обеспечить резервный запас в тылу. Ни один генерал никогда не бросает все свои силы на начало битвы, за исключением тех случаев, когда распределения всех его резервов уже сделаны и иного выбора нет. Аналогична ситуация с запасами у менеджера. Если у вас есть возможность – никогда не распределяйте сразу весь товар.
Это особенно актуально в случаях, когда остатки товара на исходе. Запасы к Рождеству обычно отгружаются задолго до старта праздничных продаж по всем перечисленным ранее причинам. Очень важно обеспечить запас, пропорциональный росту продаж. Однако, к примеру, если распределения товара сделаны задолго до праздника, некоторые магазины могут оказаться без остатков уже за неделю до католического Рождества, в то время как у других будут остатки даже после Нового Года. Менеджеры по комплектации магазинов могут попытаться переместить запасы с одних магазинов на другие. Однако в чрезвычайных условиях подобные решения редко бывают эффективными.
Менеджеры по закупке (а иногда и сами магазины) опасаются, что они потеряют в продажах, если товарный запас не будет распределен вовремя. У меня есть противоположный опыт. Чем быстрее вы распределяете весь товар, тем больше продаж вы теряете, так как хорошие запасы товара попадают в плохие места для их реализации. Какой бы хорошей не была промо-акция, и как бы быстро не продавался товар, в некоторых магазинах всегда есть остатки. Бывает, продукция выложена в «холодной зоне» витрины с плохой видимостью или затерялась на складах магазина. Кто знает? Какой бы ни была причина, даже самые востребованные продукты не продаются везде одинаково. У вас никогда не получится угадать с точным распределением нужного количества в правильные точки. Чтобы избежать явного дисбаланса, всегда есть смысл придержать хотя бы 10% продукции до отправки в последний момент. В таком случае вы всегда сможете срочно отправить товар в магазины, которые превысили свой прогнозируемый оборот. Безусловно, довольно часто продажи происходят с трудом, и менеджеры по закупкам идут по пути наименьшего сопротивления, распределяя весь запас в самом начале.
Следует отметить, что распределения – это своеобразная политика, как в плане сроков, так и в вопросе количества участников. Здесь не обходится без острых дебатов и накала страстей. Закупка, поставщики, операционные менеджеры и участники цепочки поставок часто во многом не согласны относительно объемов и сроков отгрузки запасов в магазины. Понять и решить технические проблемы гораздо легче, чем разногласия и конфликты между разными структурными подразделениями одной компании.
Основная тенденция в торговле – это желание протолкнуть в магазины слишком много продукции. Сломать стереотипы менталитета «про запас» в розничном бизнесе чрезвычайно сложно. Страх остаться без запасов и потерять продажи – это будто паранойя. Самая сложная задача для цепочки поставок – поддерживать запасы в разумных количествах, несмотря на любое давление извне.
Ключевой аргумент в пользу увеличения запасов в магазинах – стремление поддерживать достаточный уровень остатков для постоянного наличия продукции для клиентов. Я уже раскрывал эту тему в более ранней публикации из этой серии «Представленность на полке». Там рассматриваются принципы измерения представленности на полке (OSA) и последствия вымывания позиций. Многие ритейлеры (и в частности поставщики) стремятся к такому высокому уровню наполнения магазинов, что это маловероятно, а наличие будет коммерчески непостоянным. Действительно, чрезмерное проталкивание запасов в магазины часто не приносит никакой пользы, поскольку представленность на полках ограничена. Когда собственные склады магазинов слишком перетарены, торговые точки теряют контроль над запасами и продукция не попадает полки вовремя.
Есть и другие аргументы в пользу обоих подходов, «по мере надобности» и «на всякий случай». Например:
1) Чем больше излишних запасов продуктов с коротким сроком хранения – тем большими становятся объемы порчи, а уценка любого испорченного товара для его распродажи – это минус от дохода ритейлера.
2) Задвоение остатков становится все большей проблемой, когда магазины переполнены запасами товара, и нарушен порядок своевременного пополнения витрин.
3) Излишние запасы негативно влияют на денежный оборот, а распродажи со скидками снижают маржинальный заработок.
4) Когда запасы на складах магазинов тщательно контролируются, отказ от ненужных товаров или расширение диапазонов происходит гораздо быстрее. Ритейлер более оперативно и эффективно реагирует на реальный спрос потребителей.
5) Пространство внутри магазина может использоваться для оборудования дополнительного места продаж, а не в качестве хранилища запасов.
6) Новые рекламные акции окажутся более эффективными, если на складе верно контролируются остатки от предыдущих промо-активностей.
Следовательно, хорошо организованное пополнение запасов может существенно улучшить эффективность и результативность розничной торговли. Команде менеджеров, которые занимаются пополнением остатков, очень важно научиться противостоять характерному и неизбежному давлению со стороны. Автоматическое (или централизованное) пополнение магазинов создает все условия для перемещения огромных партий товара на магазины всего лишь в один клик. Система пополнения – это мощное оружие в арсенале ритейлера, но злоупотребления могут быть неизбежными.