Для начала давайте обратимся к базовой теории и посмотрим, как она применима в розничной торговле.
После этого, будет важно посмотреть, как практика и коммерческая политика мешает стандартной модели. Я начну с уравнения, но с обещанием, что математика не будет сложной, ведь моя цель не в том, чтобы борясь со сложностями пополнения запасов, утонуть в сложностях математики. Существует простое фундаментальное уравнение процесса пополнения –
Требуемый заказ = Средние продажи * (Время поставки + Время между проверками + Буфер) – (ТвП + ТнР)
Где ТвП и ТнР это товары в пути и товары на руках (на складе или на полках магазина).
Выраженная в словах, формула говорит, что сейчас у поставщика нужно заказать столько товара, сколько необходимо нам до следующего заказа, минус текущие остатки и товары в пути. Чтобы вычислить это, формула умножает средний уровень продаж на количество времени, которое текущий заказ должен покрыть. А здесь в свою очередь учитывается как часто заказы размещаются и как долго выполняются.
“Время между проверками (review time)” зависит от того, как часто делаются заказы, а “время поставки (lead time)” означает, сколько времени потребуется для поставки этого заказа после его размещения у поставщика. Фактически это время от создания заказа до появления товара на полках.
Буфер это страховой запас товаров, который нужно добавить к общему количеству товара. Так, если заказ размещается каждый день и поставщику нужно 24 часа для того чтобы доставить его до полок, будет необходим двухдневный запас, плюс буфер на случай непредвиденных ситуаций. Если в качестве буфера выбрать полдня, то общее время, на которое нужно сделать заказ 2,5 дня, то есть средний объем продаж нужно умножить на 2.5, минус товары в наличии (ТнР) и товары заказанные у поставщика ранее (ЗвП).
Для того, чтобы подставить в формулу реальные цифры, предположим, что среднедневные продажи составляют 10 штук, товаров в наличии 5 штук, товаров в пути 10 штук, тогда необходимый заказ —
10 * (1 + 1 + 0,5) – (5 + 10) = 25 – 10 = 10 штук
Если остановиться и подумать, то подобная логика работает и в реальной жизни. Например, если в супермаркете мы захотим решить, сколько литров молока купить, наша логика пойдёт по аналогичному пути. Сколько молока я должен купить? Ну, у меня дома 2 литра, и я выпиваю 1 литр в день. Так что этих запасов хватит на 2 дня. Но когда я снова пойду за покупками? Через 3 дня. Хорошо, поэтому я куплю один литр, и, может быть, второй, на всякий пожарный случай.
Это простой пример, без “товаров в пути” в уравнении. Если вы заказываете гаджеты из Китая с трехмесячным сроком доставки, задача становится сложнее. Допустим, время доставки 3 месяца, а заказы мы размещаем ежемесячно. Так, складывая время доставки и время между заказами получаем 4 месяца, или иначе говоря, последующие заказы, размещённые после текущего прибудут не раньше чем через 4 месяца. Если политика компании обязывает держать страховой запас на 1 месяц, то в итоге нам необходим 5 месячный запас товаров. Если среднее потребление в месяц составляет 1000 штук, это означает, что 5000 гаджетов будут распроданы до прибытия заказа, размещённого в следующем месяце. Там, вероятно, все еще будут заказы предыдущих месяцев, которые еще не прибыли. Скажем, у нас есть 1500 штук на полках, и 2 заказа в пути в количестве 2500 штук; в этом случае требуемый заказ 1000 штук (5 000 минус 2500 и 1500).
Это заказ на базовом уровне, без учёта колебания спроса и сезонности. Но мало кто из закупщиков, работающих в рознице, использует эту формулу. Ровно как и мало кто из обычных людей применяет её при закупке продуктов для дома, даже в случаях, когда она могла бы помочь. Большинство людей используют метод пополнения на основе триггеров, о котором я расскажу в ближайшее время.
В ритейле наша задача — поддерживать уровень запасов в магазинах. В наши дни существует тенденция централизованного управления закупками, но некоторые товары по-прежнему заказываются сотрудниками магазинов. Но понимают ли они основную формулу пополнения? По моему опыту — не всегда. В старые времена, когда большая часть товара заказывалась магазинами самостоятельно, использовались простые вспомогательные средства, называемые картами “остатки и заказы”. Персонал должен был пересчитать запасы и записать их в карточке. Там же записывалась информация о предыдущих заказах, частоте и время выполнения заказа и средний уровень продаж. С помощью этих данных, сотрудники магазина могли использовать базовую формулу пополнения запасов. Это был очень трудоемкий процесс, требовавший персонала с хорошими математическими навыками, именно поэтому сегодня большинство ритейлеров применяют автоматизацию и команду специалистов в головном офисе.
Снабжение склада должно быть таким же хорошо отлаженным, как и снабжение магазинов. Крупные розничные сети имеют центральный склад снабжающий магазины, и команду в офисе, управляющую закупками у поставщиков. Даже в этом случае, пополнение запасов следует основной формуле.
О чём говорит нам основная формула? Вне зависимости от того работаем мы с магазинами напрямую или через склады, есть четкие следствия из неё:
1) Чем меньше срок поставки, тем легче делать заказ. Это самоочевидно: гораздо легче поддерживать остатки на складе (причём на низком уровне), если товар можно быть быстро пополнен. Это работает и дома тоже. Если вы ходите в магазин каждый день, то очень легко покупать всё точно в срок. Если же вы ходите по магазинам раз в неделю, или даже в месяц, гораздо сложнее проследить за тем, чтобы не остаться без зубной пасты, туалетной бумаги или стирального порошка. То же самое верно и в промышленных масштабах. Поставщики, которые обеспечивают быструю доставку гораздо больше помогают магазинам поддерживать оптимальные запасы, чем те, кто не может обеспечить стабильность и быстроту поставок. Розничные торговцы также попадают в сложную ситуацию, когда перестают покупать у местного поставщика и переключаются к удаленному. Непрерывность запасов при сроке доставки в течение трех недель поставки период гораздо труднее достичь, чем при поставке в течение трех дней.
2) И срок поставки и время между проверками важны каждый сам по себе, но их сумма становится критически важной. Например, если поставщик может поставить товар в день заказа, имеет смысл проверять запасы на ежедневной основе для того чтобы держать всё под контролем.
3) Слишком широкий интервал между проверками также проблематичен, как и большое время поставки. Поставщик, который может доставить заказ через 24 часа, но которому мы делаем заказ 1 раз в месяц аналогичен поставщику, который предлагает срок поставки месяц.
4) Заказ значительно усложняется при длинных сроках поставки. Одна из причин этого в том, что могут произойти неожиданные события. Процесс становится более неопределенным, что приходится компенсировать более высокими страховыми запасами.
Короткие сроки поставки и частые заказы самый легкий способ управления запасами; но для этого источник снабжения должен быть расположен рядом с магазином. Большинство ритейлеров решают эту проблему созданием запасов на собственном центральном складе с целью предоставления магазинам необходимого уровня сервиса.
Это не всегда может быть возможным или коммерчески целесообразным, и в этом случае поставки осуществляются напрямую от поставщиков или региональных дистрибьюторов. Розничный торговец может иметь выбирать между покупкой у местного поставщика или у более отдаленный источника. Для того, чтобы сделать правильный выбор, нужно сравнить и учесть все транспортные и финансовые затраты и закупочную стоимость. Риск переизбытка и потери продаж (из-за длительного отсутствия запасов ) должен быть частью этого расчета.
Условия обслуживания предложенные поставщиками могут включать ограничения на количество, которое может быть заказано, также как и на частоту и сроки поставок заказов. Обычно ограничение принимает вид минимальной суммы покупки. Розничному продавцу может потребоваться заказать 100 ящиков, но поставщик может отказываются рассматривать заказы ниже 1000. “Количество минимального заказа” (MOQ) становится важной частью уравнения при создании заказа.
Поставщики устанавливают эти условия по очевидным экономическим причинам, но с точка зрения розничного торговца ясно трудно управлять пополнением запасов, когда MOQ значительно выше, чем объем продаж.
Например, если товар продается в количестве 1000 штук в месяц и поставщик разрешает ежемесячный заказ, он можно относительно легко заказать 1000 в месяц и держать товар в наличии без переизбытка. Но если MOQ составляет 5000, ритейлер будет стоять перед трудным выбором. Может быть уменьшить MOQ, возможно, за счёт более высокой закупочной цены? Или найти альтернативный продукт или источник закупки?
Некоторые MOQ относятся к конкретным товарным позициям, другие могут устанавливаться на весь заказ. Еще более усложняет ситуацию то, что MOQ может относиться не только к количеству, но и к весу, объему или стоимости, а также к различным их комбинациям. Когда это случается, создание заказов становятся очень трудоемкими и требуют помощи от программного обеспечения.
В итоге, розничным торговцам, которые хотят лёгкой жизни, нужны надёжные источники поставок и как можно ближе. Если таковых нет, стоит внимательней отнестись к подсчёту затрат, найдя компромисс между низкой закупочной ценой и последствиями от редких заказов в виде переизбытка товаров или их отсутствия на полках.