В предыдущих разделах я несколько раз упоминал о вмешательстве магазинов в процесс формирования заказов. Когда речь идет об автоматическом пополнении запасов, вопрос участия магазинов – предмет для множества дебатов. Насколько сильным должно быть вмешательство или влияние магазинов на результаты процесса?
Некоторые ритейлеры считают, что именно у сотрудников магазина есть уникальная возможность хорошо изучить спрос на товар. Кроме того, магазины обладают и другими возможностями:
1) Знание клиента.
Иногда сотрудники магазина могут знать особенные пожелания со стороны своих покупателей. Пожелания одного важного клиента, который регулярно оставляет крупные суммы в этом магазине – достаточно весомый аргумент, чтобы потребовать изменений в заказе.
2) Местные факторы.
Работа магазина может зависеть от местных условий, например, открытие или закрытие конкурента где-нибудь поблизости, ремонт местных дорог или другие проблемы с подъездом к магазину, проведение локальных праздников, мероприятий в торговых центрах, визиты знаменитостей, новое строительство и так далее.
3) Оптовые продажи.
Некоторые ритейлеры занимаются оптовой торговлей. Например, появляются оптовые заказы для отдельных клиентов. Это может повлиять на общую потребность магазина в запасе.
4) Витрины магазина и местные промо-акции.
Магазину могут разрешить оформлять витрины с товаром на свое усмотрение, что повлияет на структуру продаж на местном уровне. Иногда даже выделяться бюджет на рекламные листовки или на проведение местных промо-активностей. В некоторых случаях магазину просто нужно предпринять активные действия в ответ на рекламные акции конкурентов.
5) Переговоры магазина с поставщиками.
Магазин сам договаривается с поставщиком о локальной цене или получает коммерческие предложения, о которых не знает главный офис.
Ритейлеры с децентрализованной моделью управления на местах могут оставлять довольно широкие полномочия персоналу магазинов. Например, бывает, что ритейлер с отдельным торговым центром формата Big Box на в развивающемся рынке вынужден полностью отказаться от автоматических заказов и доверить магазину самостоятельный поиск продукции местного производства для заполнения ассортиментом многих товарных категорий. Однако большинство ритейлеров используют более централизованный подход и стараются снизить степень вмешательства магазина. Тем не менее, когда принимается решение, что для магазинов просто жизненно важно участвовать в работе системы, есть несколько вариантов такого вмешательства:
a) Совместный / рекомендуемый заказ, где магазин рассматривает и вносит правки в заявку до ее финальной подачи.
б) Разрешение магазину делать дополнительные «сверх заказы» помимо централизованного заказа
в) Разрешение магазину вносить правки в параметры программы для пополнения запасов.
г) Разрешение магазину делать специальные запросы (управление исключениями).
д) Не допускается ничего из вышеперечисленного, и магазины вообще не влияют на процесс.
На мой взгляд, использование центральной системы пополнения запасов для подачи рекомендованных заказов – самый худший вариант. Многие ритейлеры до сих пор отправляют в магазины рекомендованный заказ для проверки и корректировки за компьютером на месте. До появления ТСД (ручных терминалов для внесения данных) это было обычной практикой, но такой подход до сих пор сохранился у многих ритейлеров со сложной системой управления процессами. Суть использования рекомендованного заказа в том, что предварительная заявка на экране должна помочь магазину просмотреть и откорректировать итоговый заказ. Из всех когда-либо изобретенных методов заказа этот – самый худший. Обязать сотрудников делать заказ за компьютером в отдельном кабинете магазина вместо корректировок непосредственно из торгового зала – большая ошибка, так как менеджер магазина становится привязан к офисному компьютеру. При формировании заказов в такой системе сотрудники магазина не могут просмотреть реальное наличие или отсутствие товаров на полках. Они не могут одновременно проверять соответствие данных об остатках в программе и по факту. Очень много времени тратится на то, чтобы сопоставить описанные в системе товарные позиции с продукцией в наличии. Иногда они корректируют в программе заказ одной позиции, путая ее название с совершенно другим товаром. На деле менеджер просто сидит за столом и прокручивает рекомендуемые заказы, просматривая заявку сверху вниз и время от времени добавляя или снижая количество по отдельным позициям. Чаще всего такие корректировки делаются наугад. У нескольких ритейлеров я проанализировал заказы, сделанные таким методом, и итог всегда один и тот же. Большинство изменений, внесенных магазинами, не способствуют продажам. Но еще хуже ситуации, когда у магазина высвечиваются некорректные плюсовые остатки. В таком случае товар на полках вымывается, а польза от работы менеджера сводится к нулю.
Ритейлер, который использует систему такого типа, явно не уверен в правильности рекомендованных заказов. Если бы он полностью доверял программе, то просто и быстро формировал бы заказы и отправлял товар в магазины. Я считаю, что гораздо лучше вернуть в торговые точки менеджеров и раздать им ТСД (или даже просто планшеты), чтобы они сверяли фактическое наличие на полках с заказами.
Кроме того, любой процесс, где нужно внести рекомендации или одобрить заказ, требует определенного времени. На обработку всегда нужно дополнительное время, и это не зависит от того, как корректируется заказ – через компьютер в отдельном кабинете магазина или через программу на ТСД. Каждый раз, обращаясь к магазину за помощью в подтверждении или внесении правок в заказы, ритейлер откладывает обработку этой заявки на срок до 24 часов. Каким бы полезным не было участие менеджера магазина, который просмотрел заказ, обычно это не стоит всех тех неудобств, связанных с потерей времени в цепочке поставок и с экстренным ускорением работы доставки. В большинстве случаев лучше подать «почти правильный» заказ, но вовремя, чем «идеально правильный», но поздно. Даже если предположить, что сотрудники магазина скорее улучшают заказ, чем делают его хуже, полностью полагаться на человеческий фактор довольно рискованно.
Второй способ, как позволить магазину участвовать в процессе формирования заказа – разрешить ему создавать дополнительные заявки. Суть в том, что заказы делаются автоматически, но менеджер магазина может их просматривать и добавлять товар сверх указанного количества. Такой подход практикуется довольно часто во многих магазинах. Этот процесс намного легче, чем углубленный пересмотр заказов, как в предыдущем примере. «Сверх заказ» подразумевает, что магазинам разрешается заказывать больше товара, но не меньше. Возможность магазина заказывать больше может поспособствовать дополнительным продажам. Но отменить или уменьшить заказ невозможно без разрешения на полный пересмотр заявки и замедления всего цикла поставок.
Для того, чтобы механизм «сверх заказов» работал правильно, у менеджера магазина должна быть возможность просматривать все остатки и поступающие заказы непосредственно в программе. В противном случае будут возникать ошибки или дубликаты заказов. Один из способов управлять этим процессом – вводить информацию через HHT. Тогда можно будет легко пройтись по рядам торгового зала и увеличить количество по нужным позициям.
Такой механизм работы также походит для случаев в гипермаркете, когда менеджер магазина хочет добавить запас товара для проведения акции или заполнения дополнительного места продажи. Также дозаказ на поставку может быть связан с оптовым заказом покупателя или с особым каналом сбыта. Тем временем, компьютерная система или команда главного офиса могут формировать основные заказы для поддержания обычного спроса.
Настоящие проблемы с таким способом участия магазинов возникают тогда, когда появляются пробелы в коммуникации. Для того, чтобы механизм «сверх заказов» работал правильно, сотрудники магазинов должны быть осведомлены о планируемых рекламных акциях и видеть текущие заявки в обработке. Сюда же входят и отдельные распределения менеджеров по закупкам, сделанные ими вручную. Если планируется промо-акция, между участниками цепочки поставок должно быть четкое распределение ответственности за наличие товара для ее проведения. Будут ли менеджеры главного офиса увеличивать количественные параметры в AR? Будут ли работники отдела закупок проталкивать дополнительные запасы в магазин? И, наконец, будут ли менеджеры магазина формировать дополнительный заказ? Или же все три звена выполнят свою работу одновременно и заказы приедут в магазин тройном объеме? Суть главной идеи очень проста: если за поставку акционного запаса отвечает сразу несколько подразделений или сотрудников – они обязательно должны обмениваться информацией друг с другом.
Разрешение магазинам корректировать заказы также неуместно, когда пополнение запасов происходит с помощью кросс-докинга. Выполнение отдельных заявок магазинов задержит весь цикл пополнения запасов или приведет к раздроблению заказов.
«Сверх заказы» также не работают, когда запас продуктов для доставки в магазины ограничен. К примеру, если речь идет о сезонных либо акционных товарах. Более амбициозные менеджеры магазинов закажут себе слишком много акционного товара про запас, в то время как более осторожные в других магазинах останутся без товара. По этой причине, ритейлеры, которые позволяют магазинам делать дозаказы, обычно ограничивают их возможности. Например, дозаказывать можно только самые востребованные товары или в объемах, не превышающих максимальное количество. Ставится запрет на дозаказ товаров определенных категорий, на продукцию с высокой стоимостью или с риском просрочки во время хранения. Должен сказать, что механизм «сверх заказов» действительно может работать эффективно.
В некоторых случаях право корректировать свои заказы дается лишь определенным магазинам. Это могут быть только ключевые, слишком удаленные, нестандартные или прочие специфические магазины. С этой точки зрения есть смысл дать возможность таким магазинам при необходимости пользоваться немного расширенными полномочиями. Всегда будьте готовы использовать такой инструмент управления заказами. Иногда он может пригодиться.
Третий способ участия магазина в заказах – разрешение магазинам изменять параметры в программе. К примеру, в случае со «сверх заказами» магазин может в любое время добавить 10 дополнительных ящиков продукции. Но что, если точка нуждается в большем количестве товара на протяжении долгого периода времени? Альтернативный вариант – позволить магазину корректировать в программе такие параметры заказа, как минимальный запас или уровень запасов для витрины. После внесения правок система будет добавлять нужное количество в заказ на постоянной основе, без дальнейшего вмешательства со стороны магазина.
Опять же, это очень полезный инструмент управления запасами. Я наблюдал хорошие примеры того, как это работает непосредственно в рознице. Персонал магазина может просматривать параметры для пополнения запасов в программе и, при необходимости, менять их. Часто бывают случаи, когда по своей клиентской базе один конкретный магазин существенно отличается от обычных торговых точек своей категории. В некоторых программных системах есть возможность выставлять дату начала и окончания действия внесенных правок. Это все равно, что попросить: «Увеличьте наш запас двухлитровой диетической колы на 10 ящиков только в июле и августе».
Здесь действуют те же правила, что в работе со «сверх заказами». Параметры можно корректировать только в сторону увеличения, снижать их нельзя. Доступ к правкам заказов может быть только у отдельных магазинов или в пределах количеств, указанных в лимитах. Выбирая между этой системой пополнения запасов и вариантом со «сверх заказами», я предпочту все же эту. Она более эффективна, а менеджеры центрального офиса могут контролировать параметры магазинов и при необходимости отменять внесенные правки. Такой подход работает как при использовании кросс-докинга, так и при обычной логистике со склада ритейлера.
Однако многие розничные продавцы не разрешают магазинам дополнять заказы или самостоятельно изменять параметры в программе. Они считают целесообразным доверить эту работу исключительно команде офисных менеджеров и не допускают непосредственного вмешательства магазинов. Если ритейлеры все же потратят какое-то время на анализ дополнительных заказов со стороны магазинов, они вскоре обнаружат, что лишь немногие из них действительно важны. Магазины обычно дополнительно заказывают те позиции, которые им бы итак отправили менеджеры центрального офиса, или увеличивают запасы, которые на самом деле не очень им нужны. Но руководители отделов снабжения магазинов в центральных офисах имеют очень большое влияние в розничной организации, и, когда речь заходит о заказах, магазинам нравится «быть под крылом» руководства. И даже несмотря на то, что доказано, что 9 из 10 случаев вмешательства магазинов – это пустая трата времени, руководитель может настоять на пожелании магазина, чтобы не упустить эту 1 из 10 возможностей избежать потерь в продажах.
Проще говоря, у магазинов должен быть какой-то рычаг, чтобы самим создавать запросы на увеличение запасов. Поэтому часто в компаниях сотрудникам магазинов просто разрешается звонить в центральный офис и просить отправить больше какой-то продукции. Благодаря электронной почте и интернету этот процесс происходит еще проще. Участники цепочки поставок должны успевать своевременно обрабатывать все звонки и запросы, а в остальном этот механизм работы вполне нормальный и безопасный.
Некоторые ритейлеры работают практически без вмешательства со стороны магазинов. Это последний вариант – он идеально «ванильный». Однако на практике в коммуникации между магазинами и главным офисом не должно быть никаких границ. Всегда нужно получать какую-то обратную связь.
Подведем итоги: есть несколько способов участия магазинов в заказе товара, но этот процесс должен строго контролироваться и поддерживаться качественной коммуникацией. Управление заказами должно происходить так, чтобы не возникало никаких задержек во время обработки заявок. Высокий уровень вмешательства со стороны магазинов подразумевает, что они не слишком уверенны в правильности заказов менеджеров центрального офиса. По моему опыту, если уровень вмешательства магазина превышает 5% от общего объема поставок – с формированием офисных заказов что-то не так. Как уже упоминалось ранее, иногда при использовании сложных динамических систем требуется больше участия со стороны магазинов, чем при использовании упрощенных механизмов, более стабильных и прозрачных. Но лучший способ проверить эффективность пополнения запасов – пересмотреть уровень вмешательства магазинов в этот процесс.